[收藏]该怎么做,才能取得转型的成功呢？[人力资本]

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看了《人力资本》这期的转型专题，给出了几个成功人士的故事，虽然有点老生常谈，不过作为辅助教材，还是有很大指导意义的。

刘述尧作为技术人员转型的标杆，谈的感想都蛮现实的：

“我上学时候的理想就是将来创办自己的公司。只不过我胆子没有现在年轻人那么大，什么都没做过就敢创业。我是希望有个循序渐进的过程，在一些大公司积累了工作与管理经验后，才去开创自己的事业。所以，我出来创业不是一个冲动的决定。”

“如果你是经理人你不用操心这些事情，更不用自己掏钱解决问题。”刘述尧说，“经理人虽然有业绩指标，但他们承担的压力是自己的压力。而作为创业者，承担的压力不仅仅是自己的，包含合伙人、员工、投资人的。所有人的压力都压在你一个人身上，精神压力要比经理人大很多。”

“说白了，创业就是每天遭受各式各样的打击。比如，今天跟运营商谈好了某个合作，明天他就有可能变了，而这可能影响到接下来几个月的业务发展，一条路就堵死了。怎么办，只能另找别的路。起起伏伏，对人的心理状态的磨练非常厉害，心脏不强是受不了的。好在我的心脏比较强，不然也早趴下了。”

谭军的“地球是平的”，很玄妙，也没看懂。

转型让激情重燃

来源：《人力资本》杂志2006年5月

你是不是对现在的工作已经没有一点热情了？

你是不是发现，再干现在的工作在职业上几乎没有什么发展了？

你是不是现在已经是个明星员工了，在想后面的路怎么走？

你是不是在一个领域已经做了很久，希望到一个新的领域给自己一个挑战？

……

如果是这样，你可能需要转型了。或者从经理人转成创业者；或者从业务部门转到非业务部门；或者从非业务部门转到业务部门；或者从一个行业转到另一个行业；或者从专家转做管理者；或者从明星员工转做管理者。总之，一份新的工作或一个新的岗位会重新燃起你对工作的激情，让你的职业前景豁然开朗，给你一个更广阔的发挥才干的舞台。

但是，你知道转型意味着什么吗？意味着，你要放弃自己非常熟悉的东西，到一个你很陌生的领域去冒险。意味着，你要吃更多的苦；你必须去学习更多的知识；你要跟更多的人打交道，包括你不喜欢的人；你要承担更多的责任。更重要的是，意味着，有可能你会一败涂地。

转型真的这么难吗？那该怎么做，才能取得转型的成功呢？

其实，转型也没有那么难。关键是，你要判断好转型的时机，你要做好充分的心理和物质上的准备，做了决定你还要坚持。

到底怎么做才好呢？可能你真的想转型了。听听成功转型者怎么告诉你吧，他们在实践中总结出的经验是你最好的参考。

刘述尧创业者的责任更大

转型类型：从经理人到创业者。刘述尧历任在无线基础结构软件领域占有领导地位的Innopath公司大中国区副总裁和产品副总裁；KleinerPerkins创投旗下从事B2B电子商务的Medibuy公司工程部副总裁；Oracle公司产品开发部总监。2003年，创办北京风网信息技术有限公司。

创业不是一种冲动

虽然从刘述尧的经历看，他的职业道路是典型的职业经理人的发展道路，从技术人员到产品开发总监，从技术部负责人到大中国区副总裁。但对上学时就立志创业的刘述尧来说，做经理人的过程是“练功”的过程。“我上学时候的理想就是将来创办自己的公司。只不过我胆子没有现在年轻人那么大，什么都没做过就敢创业。我是希望有个循序渐进的过程，在一些大公司积累了工作与管理经验后，才去开创自己的事业。所以，我出来创业不是一个冲动的决定。”

正如刘述尧所说，几年的经理人经历为他积累了创业经验。在Oracle公司，刘述尧从最低的技术人员做到产品开发总监，经历了从一个技术人员到管理人员的蜕变。在美国Medibuy公司，作为技术部副总，刘述尧搭建了公司的整个技术平台；参与了公司的几个并购案，经历了公司的快速成长和不断变化的市场，并知道怎么去应对。刘述尧去Innopath公司的时候，Innopath公司就十几个人，是个创业型公司。在那样一个环境下，公司的不确定性很高，大多数问题都是集体决策。于是，刘述尧几乎参与了公司全部工作，包括产品、技术、业务等。特别是在Innopath公司，刘述尧帮助公司做融资，跟投资人有不少交流，在融资方面积累了一定经验。

此外，刘述尧在此期间还去加州大学伯克利分校读了MBA，“也是希望扩展视野，能够为创业做准备。”

“其实，转型对我来说是早晚的事，关键是看时机。”一直在做创业准备的刘述尧在创办风网公司前曾经尝试过几个机会，可是因为种种原因夭折了，直到创办专注于开发下一代手机增值服务的风网。刘述尧开始了他必须面对的转变。

我的心脏比较强

“做创业者显然比做经理人要承担更大的责任。”自己创业后，刘述尧心态上有了很大变化：经理人是为别人做事，只要把老板交代的事做好就可以了。但毕竟还要听命于老板，个人的舞台太小。而作为创业家，有自己的公司，就有无限的发挥空间，想象力能更有目的性地转化为行动力。舞台宽广了，责任也更重大：创业者对自己、对员工、对投资人都有责任，要让投资实现价值，带领公司向好的方向发展。

创业一年后的2004年，风网的第一笔投资眼看花完了，而第二轮融资还没到位。风网遇到了创业以来最难的时候，也就是在这时候，和刘述尧一起创业的两个合作伙伴中的一个人熬不住了，离开了风网。刘述尧这时候告诉自己一定要坚持下去，要对投资人负责，也要对跟着他的员工负责。带着其他公司的投资意向，刘述尧找到了第一次给他们投资的投资人，希望追加投资。这个投资人同意追加30万美元的投资，但要求刘自己也要投钱进来，以测试他对公司的信心。刘述尧交上了这笔“保证金”，用这30万美元继续维持着公司的运转，直到第二轮融资500万美元到位。“如果你是经理人你不用操心这些事情，更不用自己掏钱解决问题。”刘述尧说，“经理人虽然有业绩指标，但他们承担的压力是自己的压力。而作为创业者，承担的压力不仅仅是自己的，包含合伙人、员工、投资人的。所有人的压力都压在你一个人身上，精神压力要比经理人大很多。”

“说白了，创业就是每天遭受各式各样的打击。比如，今天跟运营商谈好了某个合作，明天他就有可能变了，而这可能影响到接下来几个月的业务发展，一条路就堵死了。怎么办，只能另找别的路。起起伏伏，对人的心理状态的磨练非常厉害，心脏不强是受不了的。好在我的心脏比较强，不然也早趴下了。”刘述尧保持着积极乐观的心态笑对这一切。

创业者不仅在精神上担负着比经理人更大的压力，在体力上也是如此。“创业的过程是非常辛苦的，不是像经理人一样，早上9点上班，晚上6点下班，而创业者的工作几乎是7乘24小时。”说到自己创业的状态，刘述尧记忆犹新，“忙起来，几个星期不在家。即使平时在家，也几乎是每天晚上见不到人。就算人在家里了，家人会发现是在和一个‘木头’说话。因为我总是在思考有关公司的问题。这也是经理人转型必须面对的情况。这时候，你需要和家里人沟通好，因为，如果没有家人的支持，创业成功的可能性不大。”

因为有着创业的热情，很多困难对刘述尧来说都是在预料之中和必须承受的。对于个人的转型，到现在刘述尧觉得已经基本完成了，到了比较稳定的阶段，而风网还在路上。但是刘述尧对风网的未来充满信心：“这个世界上有两样东西最流行：电视与手机，而我们正在做的就是把这两样东西结合起来的业务——手机电视。”这是刘述尧经常对人讲起的一句话。

转型提示：

Q：经理人如何判断自己需要创业了？

A：当你对现有的工作失去热情了。就是说，现有的工作都熟练掌握了，每天就是不断重复，不再有新的挑战和创造性，而外面的机会能燃烧起你的热情，这时候就差不多了。

Q：经理人出来创业通常会遇到什么问题？怎么解决？

A：首先要调整好心态。做经理人的时候，你是处在一个相对受保护的环境，比如，你如果在摩托罗拉或IBM这样的大公司就职，即使你是中层管理者，别人也会对你很敬重，因为你代表公司，手上控制的资源很多。但如果你出来创业，虽然你是CEO，但是初期你是小公司，也许没有多少人知道你是干嘛的。所以，创业者要做好心理调试，心态要低。

其次，你做经理人的时候，可能你的人脉和交际圈相对比较狭窄，就是在你负责的那个范围内。一旦创业后，你需要跟各式各样不同的人打交道，如财务、政府机关、税务等等，人际沟通的能力要求要高很多。

第三，创业的不确定性很高，在这个情况下，人有个基本的需求就是得到其他人的认可。所以，要出来创业一定要找到好的合作伙伴，这样遇到难关比较容易渡过。

谭军地球是平的

转型类型：从学者到经理人。谭军在加入ARM之前是个不折不扣的学者。1982年复旦大学毕业，1992年在英国拿到博士学位，到2001年都在英国卢瑟福国家实验室从事科研。此后他加盟ARM，担任其中国机构的CEO。5年职业经理人的生涯里，在国内数字产品的IC设计、芯片制造、微电子OEM厂商圈里使ARM赢得了众多客户，像推土机一样推平了原本纵向发展的技术堡垒，使数字产品的设计、加工制造成为一个水平的产业链。

我愿意成为推土机

说起转型，谭军认为自己的理由很简单：科研工作者都希望看到尖端成果可以转化成拥有巨大应用价值的产品，他从事纯粹科研工作有10多年，研究成果应用一直是他的理想，而选择加入ARM是因为一本书《地球是平的》。

谭军是个理想主义者，信息革命已经使世界上没有什么东西可以阻止人类获得信息了，但是，在获得信息和实现有应用价值的工业制造之间还有不小的距离。ARM的理念就是，如果地球是平的，那么就需要有人像推土机一样推倒某家独大的技术堡垒。谭军认为，一旦原本从设计到生成都由某家巨头把持的纵向技术优势放到水平面上，那么任何一个有想法的人或企业都有可能借助ARM的知识产权，从任何一个节点进入原本高不可攀的技术创新；当各环节的力量可以链接起来的时候，就有可能提升中国的数字产品制造业水平，与国际业界大鳄在同一水平上竞争。他相信ARM的模式可以帮助客户打造中国数字产品从设计到制造的产业链。然而，尽管理想让他激动不已，但他仍然慎重思考了可能遇到的困难。

首先，是转型的可能。成为一个职业经理人，除了担任过实验室的项目经理外，他没有任何企业管理经验，何况科研项目的管理和企业管理大相径庭。自己是不是需要读了MBA才能开始转型？其次，离开国内十多年，自己不了解国内的市场环境，是否能做成功，心里没底。考虑的结果是，MBA不用读，如果“地球是平的”，相信自己的学习能力可以从阅读、与人互动等各种途径找到管理所需要的知识、方法；如果有进一步需要，则可以借助“外包”或更专业的人士来达成。国内数字产品市场几乎是零，IC设计差不多没有，人才更是瓶颈……谭军的想法是，市场环境不好，但自己也不是“销售”产品，找到潜在客户，推广“水平”思维模式和业务模型，科研背景使他掌握了产业发展趋势，这是他和客户沟通的优势所在。而进入大学构筑人才培养系统，他相信自己和学校沟通更有“共同语言”。内外要素都想明白了，谭军开始了自己的成功转型。

根据你的需要学习

“三年前和你见面，我们都在想ARM公司怎么会要你来做呢，一点没有外企老总的样子，水平真叫臭。”这是最近谭军和客户的一段对话。确实，沟通从来不是谭军的长项，当年在复旦做班长时和同学沟通都发怵，而做研究员、实验室项目经理时，更多的是围绕研究的学术沟通。2002年作为ARM中国的CEO，谭军首先遇到的就是如何与客户沟通，他不知道怎么样请客吃饭，也不知道怎么用惯常的方式来维护客户关系。即使这样，他仍然在到国内的头18个月里，拜访了几个重要城市、重要行业的客户，用自己的方式带回了信息，传播了ARM。“我在想，ARM的客户究竟需要什么，我相信如果找芯片厂商，他一定在乎的是你能带来什么新东西，如果我不能给他震撼，那么他不仅不会相信我，更可能把我当成搜集信息的家伙永远拒之门外。”谭军继续用他的“水平”思维来解决问题，拜访一个从事多媒体处理的客户，他花了一点时间做前期功课，了解行业信息，弄清了客户和消费者都关心什么，然后据此很有针对性地和客户进行了沟通，进而就客户可能需要的支持提出了方案。而在与客户的沟通过程中，谭军还把构筑产业链作为交流的侧重点。手机厂商要了解运营商的需求，他告诉客户运营商关心什么，如何解决其游戏下载、安全性等方面的问题，而且他会告诉客户有哪些人已经做出了这方面的设计，传递产业链中其他环节的信息。所有这一切都让谭军在与客户的沟通中变得越来越“像”个职业经理人了。

对谭军来说，组建团队是他的另一个“难题”，他不想也认为没有必要建立一个“垂直”的管理架构。从2001年3月到2002年12月，ARM中国加上谭军只有三个人，而他们每个人都身兼数职，谭军自己在全球飞来飞去，马不停蹄；管技术的兼管市场、销售，电气专业毕业的苏小姐兼管人力资源、前台、财务行政。他没有像“外企”那样进入中国先建立一套有模有样的机构，而是“扁平”到不能再扁平的地步。这仍然是他的“水平思维”的结果，他相信这样能最大限度发挥每个人的潜力，一旦工作需要更深入、更专业的功能，那么可以选择外包，请同一“水平线”上的其他专业机构帮助，这样的水平产业链是趋势。他不仅自己“水平”，还要团队成员都具有“水平思维”，在最近的招聘中他都把是否具有“平”的思维方式作为核心考核标准。“学历、经历都是过去时，而且是纵向堡垒式的，很多经理人都认为自己的积累已经足够形成堡垒优势，这在‘水平’世界没有用。”

谭军“震撼”员工的方式很特别，刚加入ARM的一个工程师，谭军就让他去准备一个行业论坛的演讲，工程师非常困惑，自己刚进公司，门都摸不着，这么重要的论坛演讲如何能拿下？谭军告诉他找公司的某个PPT看看，吃透了就能演讲，然后看还有什么问题需要帮助。工程师很快就找到他，说要和写PPT的英国工程师交谈一下。谭军就介绍他们开了一个电话会议，之后谭军就忙自己的事去了，而工程师也在北京、上海等地的论坛上做了出色的演讲。这让工程师很有成就感的同时，上了根据自己的需要寻找信息、资源、学习的第一课。谭军认为，学者转型到经理人，学习能力是前提，但所谓学习能力一定是“根据你的需要来学”，而不应该是“根据人家认为需要的学习内容去学”。现在的ARM中国团队有12个人，而围绕其形成的产业链上有超过一万的人在工作。

转型提示：

Q：学者转型的障碍是什么？

A：学者或者任何职业转型，最怕的是自我设限、设障。“我不是学这个的”会把自己挡在成功的外面。对学者而言，书读到头成了博士、研究员，会不由自主进入到“读书堡垒”里，觉得自己已经学到、走到顶头了，会觉得再向上走很难。这时不如推平它，一旦开始“按需”学习、索取信息，变成“水平”视野，学者的学习能力会非常有转型优势的。经理人也不必觉得没有读MBA就不能高水平管理，温水煮青蛙的故事之所以有意义，是因为大家都在一个纵向系统里思考问题。

转型提示：

Q：如何判断是否需要转型？

A:所从事的是企业的辅助工作，工作量不足和职位边缘化，对于个人的职业发展明显不利。一般在这种行业或企业中，进入核心业务才能进入职业快速通道。

Q：从边缘业务到核心业务转型的关键要素是什么？

A：转型虽然有个人主动的成分，但更重要的是老板的赏识和发掘。如果老板不给机会，想要自己出头是很难的。而老板的机会都是给有准备的人。

你能帮老板解决问题而不要老板过多操心才会进入老板的视线。

其次是善于调适和自我肯定，这是职业化生存的必然要求。

作为一名职业人士，职业生存方式必须和周围的环境和人相匹配，否则很难生存下去。做市场销售时，需要多打电话，多拜访客户，没有任何畏惧情绪就去做了，这是作为一名职业人的根本生存原则。

Q：怎样保持转型的成果？

A：专注是职业转型成功的关键前提。

大的转型动作之后，需要的是专注。职业发展路径不能太芜杂，如果循着一条路径前进，很大的可能比目前的成就要高。不管是做学者，还是销售、市场方面的业务，不能什么都想要。考虑的层面太多，太关注兴趣，反而影响了自己的职业发展。“兴趣不一定是职业”。即使改变自己的能力很强，但从头来过毕竟在资源积累方面不利于职业发展。