IBM下一个五年的挑战

在过去的五年，IBM已经完成了业务模式的完全转型。在剥离PC、打印机等业务的同时，IBM也进行了超过60次的收购。这一连串的取舍塑造了今天全新的IBM，那就是向高价值领域转变，成为全球利润额最高的IT<nobr>企业</nobr>。不过，这并非意味着十全十美，在下一个五年，IBM的挑战将来自何方？

　　一场暗战正在悄然谢幕，另一场暗战又将迫不及待地上演。

　　经过五年的转型，IBM已经脱胎换骨。看看这家企业过去五年中的转型之路：收购普华永道、研究中心向<nobr>服务</nobr>集成、大量基于资产的软件和服务投资、SOA和IoD的推广、超级计算的突破等等，这些都不是孤立的棋子，它们相互支持、互为基础，为IBM创造了独特的价值主张。高价值的领域、高利润率的<nobr>市场</nobr>、高复杂系统的用户，IBM在五年前牢牢抓住了机遇，通过一系列大刀阔斧的业务重组为今天的高速发展奠定了基础。

　　然而，IBM下一个五年的发展并非高枕无忧。总利润额最高，细分市场份额最大，并不意味着出货量最大；满足大型企业复杂系统的需求，并不意味着 这个相对固定的用户群体总是潜力无限的高增长市场；为大型企业实施的高附加值方式，却不一定适用于另一群更具活力的中小企业用户。那么，全新的IBM在下 一个五年又将面临什么挑战？

　　小企业 大战略

　　健康的财报数字直接证明了过去五年IBM转型的成功，将业务重点放在更高价值的<nobr>产品</nobr>上已经给企业带来了积极影响。但全新的IBM仍旧需要为未来五年的发展铺路。毕竟位于金字塔尖的大型企业屈指可数，IBM在业界的影响力如何能够生根？扎下去，到中小企业中去是一个必然选择。

　　刘保华：原来的IBM存在高附加值的复杂系统与以海量分销为代表的PC业务之间的战略冲突。如今， IBM将重点转向高价值和高利润率业务。回顾这五年来的变化，你认为什么是IBM五年前不能做，而现在可以得心应手的？

　　钱大群：IBM在过去的五年中已经完成了业务模式的完全转型。IBM当前的工作重点与五年前相比发生了重大 变化。目前，我们分流了很多日常性的业务，在关键的高价值领域如咨询、信息随需应变、服务资产等方面进行了投资。同时，我们还投入了新的研究领域，率先开 展了新计算模式的研究，转变了协作创新的方法。这些工作都从IBM的业绩中得到了回报。

　　IBM可以帮助各企业开展创新以解决他们最复杂的问题，也因此赢得了很多业务，如斯德哥尔摩的交通收费项目、Centerpoint智能网格管 理、世界顶级银行的流通风险管理等。这都需要我们对所有业务问题完全理解，需要拥有集成和理解用户数据的能力，从而构建系统来确保用户自己做出明智的业务 决策，同时还要具备对新业务系统的性能承担责任的能力。现在，没有其他公司能够真正以一种整合的方式、以对业务产出高度负责的方式做好上述这些工作，即使 是五年前的IBM也有可能承担不了。

　　刘保华：我们调查过一些大型企业，它们虽然年产值很高，员工很多，但却无法接受一个复杂IT系统的价格。在 中国，真正需要复杂系统的企业可能不到一万家。如果IBM只关注它们就会降低品牌在整个市场的拉动能力；而关注中小企业，又可能会遭遇剥离PC业务之后所 造成的区域覆盖力较弱的影响。怎么应对呢？

　　钱大群：全新IBM在中国市场有三大努力方向：第一，整合创新，推动客户的转型和创新；第二，优化IT基础 设施；第三，扩展区域和中小企业市场，我们要通过创新、整合帮助用户成长。我们发现，在每个行业中规模最大的企业不一定对IT的需求和投入就最高，反而是 一些希望通过基础设施投资和IT创新手段提升自身竞争力的企业格外引人注目。因此，是否大型企业用户就会在IT创新上有更多需求？可能在这个行业中，排名 第三、第四的成长型企业更需要IBM，它们的需求与IBM看重的高附加价值的方向相辅相成。所以，我们在告诫自己，不能只看重大型企业，而是要思考怎样在 中国的各个行业和领域生根，怎样找到这些成长型企业的发展方向，能否让IBM成为它们的伙伴。因此，我更认可这样的观点：不要仅仅关注项目金额的大小，而 是要发掘与我们理念彼此配合的用户，帮助它们不断成长。

　　刘保华：是的，IBM中国的“蓝天碧海”计划实际上就是一个生根计划，在各个地区扎根，向三四级城市的中小 企业进军，达到可以海量分销的阶段。但这可能又回到了原来IBM所面临的问题：复杂系统的组织结构和海量分销的组织结构是完全不同的两种模式，营销策略与 交易类型也并不相同。

　　钱大群：与其谈海量，不如说在中国拓展覆盖范围。中国用户和全球用户一样，都是从低端的IT投资开始。很多 企业，也包括中小企业，它们对IT系统的投资理念是初期投资不会很高，在人力、管理都不到位的情况下，会尽量选用标准型的产品和方案。对于中小企业，显然 它们的需求不只是买几个x86架构<nobr>服务器</nobr>，它们需要办公自动化、CRM、ERP等等应用。因此，IBM的海量营销产品仍旧定位在企业级。我们希望能够把解决方案提供给用户，帮助它们解决实际应用问题，真正提升自身竞争力。这与PC业务的海量概念并不相同。

　　而且，在海量营销中，我们有自己独特的优势。也许<nobr>竞争对手</nobr>有个人电脑、x86服务器、海量产品店面……但IBM的观点是：我们的中小企业用户除了服务器以外，还需要有应用和软件，我们可以提供软件平台；中小企业的数据量不断增长就需要存储，IBM也能提供存储系统；中小企业可能格外担心<nobr>售后服务</nobr>，那么IBM有全中国的热线服务和1亿美元的备件库；中小企业资金贷款不容易，IBM还可以提供融资租赁服务……

　　但是，现实当中一家典型中小企业所遇到的问题却是：买了某个品牌的x86服务器，再配上另一品牌的数据库，用第三种品牌的存储产品，最后找到一 家集成商来整合系统。一旦出现问题就会涉及集成商以及三家不同的厂商，但是每一个厂商的服务资源和能力是否完善，能否协调一致，这些都是问题。因此，我们 的想法不是建立一个传统意义的海量渠道，而是希望用户在应用低端解决方案的时候，可以通过IBM做到一站式采购(One Stop Shopping)。

高附加值的新学问

　　各国际巨头都不约而同地瞄准了中小企业市场，这个不仅是一个价格竞争激烈的市场，也同样是个需要价值竞争的市场。IBM这样一个善于为大型企业 解决复杂系统难题的企业，在中小企业用户面前，价值理念、营销方法、服务保证都会发生变化。如何为中小企业带来独一无二的价值是一门学问，也是IBM面临 的新挑战。

　　刘保华：我认为中国用户分成三大类别：第一类有明显个性化需求，需要的IT系统能够完全满足用户需求；第二 类用户资金不一定到位，需要高度标准化产品的价格，但是仍有个性化需求；第三类就是更小的企业，基本采用标准化产品。第一类用户是IBM一直看重的高价值 市场，而第二类用户恰恰是IBM开始重点关注的中小企业用户。IBM未来五年的最大挑战可能就是怎么将个性化的技术转化为相对标准化的产品。

　　钱大群：我们很关心中小企业个性化的需求，他们对价格很敏感。IBM能否有一些解决办法，使得产品转向大众 化的同时，又能满足个性化确实是一个挑战。我们认为重点是让IBM的产品能够重复性使用，又很容易修改造成符合用户需求的个性化的产品，降低IBM系统的 总体成本，让更多的中小企业用户能够应用。这与完全意义的产品标准化有一定区别。

　　另外，我想强调的是，虽然部分IBM中小企业产品采用海量销售的模式，但海量也可以有高附加价值的做法。第一，IBM可以向中小企业提供一站式 购买，降低不同品牌产品的集成成本。第二，IBM每年的研发投入超过60亿美元，这就是对用户的承诺和保障，它们不需要担心技术落伍，应用脱节。这样，用 户不但是买了IBM的产品，而且还买了IBM的安心。第三，即使是相同的产品，IBM一样可以提供更高附加价值的产品。应该说，IBM关注的海量产品仍旧 是价值的竞争，而不只是价格的竞争。

　　刘保华：我们也看到了针对中国地区东方系列服务器的推出。这种适合海量销售的产品可能无需方案，完全就能以 单机下单。这意味着，IBM直接面对最终用户，而不是通过合作伙伴的集成方案——这两类营销的手法是完全不一样的。那么IBM为什么要推出东方服务器？围 绕这个策略的整个营销、后台的保障体系是如何构建的？

　　钱大群：东方系列服务器有它的战略意义。IBM将全球划分为两部分，即成熟市场与新兴市场，两个市场的用户 需求存在不小的差异。作为新兴市场的代表，IBM将会以中国为基地研究创新，不只针对中国市场，而是研究满足整个新兴市场的需求。东方系列就是一个典型例 子，它结合了中国本地的研发成果。假如它能够得到用户的良好反馈，这种做法就会向全球的新兴<nobr>市场推广</nobr>。

　　确实，东方系列的产品营销策略一定要想到最终用户，但是渠道仍旧采用“蓝天碧海”计划。我们希望这种做法能够创造新的活力和市场潜力。全新 IBM要走的是高附加价值道路。IBM重视大型企业，也同样重视中小企业。对IBM来讲，中国这类新兴市场的挑战是，如何用创新的方式开发出对中小企业更 有价值的产品和技术。

　　另类IBM Inside

　　面临互联网的冲击，面对够不到的用户，每个企业都有自己的对策。“IBM inside technology” 是IBM的做法，而这不仅仅停留在硬件产品层面，软件、互联网平台其实都在走这条道路。

　　刘保华：第三类用户的数量更多，却对品牌本身认可度不高。IBM如何看待这部分金字塔底层的小企业用户呢？

　　钱大群：确实如此，四、五级城市的用户通过渠道购买IT产品不见得要买知名品牌，反而要买当地的产品，因为 购买方便，服务到位。小企业用户也更信得过当地的集成商。能够当地组装集成，为什么一定要买知名品牌呢？因此，IBM有些技术不一定要作为产品体现，也可 以作为关键技术内嵌到其他品牌的产品之中，成为“IBM inside technology”。这方面我们有很多例子，比如Cell处理器，虽然消费类用户不属于IBM的用户范畴，但Cell作为索尼、任天堂、微软三大游戏 产品平台的心脏，已经进入千家万户。

　　刘保华：其实，除了这三大类用户之外，随着互联网的兴起，还有第四种用户。它们仍然是中小企业，需求是却是“只要应用，不必拥有”，这就是SaaS软件即服务的兴起。既然IBM也同样关注中小企业，是否也有基于互联网构建全新商业模式的规划和设想？

　　钱大群：IBM一直关注基于互联网的新技术和新应用的发展，但做法却与多数企业并不相同。你提到的这些企业 要想开展SaaS业务，首要需求是必须建立一个平台，这个平台不管提供的是ERP应用、Solaris应用还是Office应用，都应当满足广大中小企业 上网即能灵活使用的需求。灵活很重要。比如一个平台提供了五个模块的ERP应用，中小企业可能只需要其中两个，这就要求平台能够提供服务，并灵活收取费 用。应该说，开发一款满足中小企业特定应用需求的软件门槛不高，但是很难做到具有灵活的管理机制的平台。现在，IBM中国研究院已经研发出了这样一个平 台。关键一点是，我们不去与这些企业争应用，反而欢迎更多的企业在我们提供的平台上展开应用。

　　这样，对于中小企业来说，不需要买一个海量产品，在网上就可以使用了；对于应用软件企业，也根本不需要事先投资庞大的平台建设。需要指出的是， 一些大型平台企业不一定理清了自己的互联网构想。它们设计的互联网商业模式构想，会让这些应用软件企业感受到利害冲突。所以，IBM的定位很清楚， SaaS是一个新的商业模式，但我们不和应用软件企业抢用户。正如IBM软件只做中间件，而不会涉及应用层。

　　取舍之道

　　企业再庞大、再强势也不可能面面俱到，如何取舍需要领导者的远见与魄力。五年来，IBM在不断“买与卖”之中实现业务重组。这种转型伴随着 PC、硬盘、显示器和打印机系统业务的剥离，也同样伴随着在软件与服务等高附加值领域的超过60次的收购。今天，全新的IBM实现了向高价值业务的转型， 又迎来了新的挑战。

　　其实几年前，IBM就开始关注中小企业了，其针对中小企业的工商企业部门在2005年营收就已经超过IBM总收入的20%，并且以持续两位数的 增长成为IBM最富活力的业务部门。在全球，IBM在美国之外的营收比例增加到了63%，在包括中国在内的金砖四国的营收增长了26%，同时IBM在新兴 国家的增长也变得更加广泛。

　　全新IBM迎来全新的机遇。在IBM服务超过20年的钱大群成为把握IBM中国未来命运的总舵手。但他却比全球任何一个地区的领导面临更大的业 务挑战——中国不仅是全球新兴市场的代表，也具备区域分布的高复杂性。我们看到了东方服务器的推出、Lotus中国开发的软件、绿色供应链的落户，中国不 仅作为一个新兴市场的代表，也正在成为IBM全球业务布局的一个支点——用中国的创新经验去撬动整个新兴市场的业务。中小企业用户和新兴市场不仅对IBM 目前的增长有重大影响，而且增强了IBM今后五年的增长实力。