零距离接触盛大首位全职CIO

国内互联网企业，有一个很奇怪的现象: CIO集体缺席。

　　环顾国内众多互联网企业，我们惊奇地发现，尽管企业信息技术应用日新月异，令传统企业望而兴叹，却往往难觅CIO踪影，有的甚至连信息中心的部门设置都没有。很多人包括企业CEO在内，都说不清楚什么是信息化。

　　2005年，曾任方正科技CIO的米丹宁被陈天桥请进了盛大，有着近十年制造业信息化经历的米丹宁成为盛大历史上第一个“全职”CIO——此前，CIO的工作一直是由当时的CTO谭群钊兼任的。

　　在这个CIO稀缺的行业，米丹宁的到来为盛大注入了怎样的信息化思想？互联网企业有着怎样与众不同的信息化路径？盛大又是沿着怎样的脉络一点点完成企业管理蜕变的？

　　

　　跳出ERP怪圈

　　以物料产品为核心的一般ERP系统，完全不适合以内容产品为核心的互联网企业。但是ERP所蕴含的统一资源管理和协同控制思想，却是互联网企业必须要吸取的。

　　陈天桥对于盛大企业的内部管理一直非常重视，在至今仍是众多“精神领袖”主宰的互联网时代，陈天桥很早就想寻找一套“没有陈天桥，企业也能运转”的管理机制。

　　2004年，盛大尝试实施“ERP系统”，上线Oracle的企业管理软件。陈天桥希望通过ERP梳理企业流程，打造一个适合盛大的管理架构。ERP上线是当时盛大的一件大事，企业全员动员，甚至为此专门成立了培训小组。

　　然而，ERP运动在盛大推行了很长时间，最终难以达成原计划目标，只完成了财务等模块的上线。

　　正当盛大体会ERP之伤时，方正科技已经经历了近十年的信息化“改造”。在米丹宁的带领下，方正从物流应用系统开始入手，先后完成了电子商务、ERP、供应链管理、客户服务管理、办公自动化、HR等领域的一体化信息系统。方正在统一的“中枢神经”下，遍布各地的分公司能在统一的管理架构下实现快速反应。

　　为什么在方正科技一举成功的ERP却在盛大惨遭滑铁卢呢？

　　“传统的ERP是从MRP（物料供需计划）脱胎而来的，它以产品供需管理和物料核算为核心，通过信息化手段，完成企业在生产和供应过程中的最佳资源配置。然而，这些传统企业的经营核心在互联网企业并不存在，互联网企业赖以生存的根本是信息和内容产品，这些都是无形的。以有形产品为核心的一般ERP系统很难适应以无形产品为核心的互联网企业。”经历了传统企业与互联网企业的信息化“改造”，米丹宁得出了这样深刻的体会。

　　米丹宁认为，传统产品型企业的业务模式一般比较成熟、清晰、稳定，流程化是提高效率的保证，通过ERP实施可以很好地整合业务过程，实现订单需求、物流、资金流的统一控制，降低成本的同时也保证了产品质量。而在快速发展中的互联网领域，大部分企业都很年轻，新业务方向和新应用层出不穷，企业的核心更多的是信息、内容和虚拟数字产品，开拓并挖掘互联网上的新需求和新价值成为企业最大的利润来源，这使得以物料产品为核心的一般ERP系统很难有用武之地。

　　那么，这是否意味着互联网企业不需要信息化呢？正好相反，ERP虽然不适用，但是ERP所蕴含的统一资源配置、面向用户需求的流程化和协同控制的管理思想正是互联网企业所缺乏的。而ERP也仅仅是信息化在传统制造型企业的代表性应用之一，并不是信息化的全部。企业管理的基本思想在互联网企业也是同样适用的，信息化在企业管理中的价值已经被充分证明，是毋庸置疑的。互联网企业在管理上还有很长的路要走，拉下的也必将要补上。

　　如此，互联网企业似乎陷入了一个ERP“怪圈”: 快速变化的互联网企业需要寻找一种有效的手段，以实现企业的流程化管理，而ERP的资源管理配置思想正是流程化管理的体现。但是，恰恰因为互联网企业业务的特殊性以及非流程化的生产方式，又导致ERP对其束手无策。

　　由此，米丹宁得出结论: 互联网企业不能走传统ERP的老路，而是要在“资源配置”的核心理念下寻找新的出路，寻找适合自己的信息化路径。

　　

　　信息化认知误区

　　许多互联网企业对信息化的认识存有片面性，信息化不只是一种技术，它是业务模式、管理模式和现代信息网络技术的融合统一，是从有形到无形的过程。

　　2005年，米丹宁刚来到盛大时，就发现了信息化在盛大的机会。盛大从1999年成立以来，近7年的绝大多数时间都处在快速成长的时期，并刚刚进行了业务模式从CPS（Come-Pay-Stay）到CSP（Come-Stay-Pay）的转型，正处于平台的战略调整时期，很多新业务尚未定型，管理条理尚未清晰。当时，有一个使用很频繁的管理手段是会签单，公司有20多个秘书，拿着会签单跑流程几乎成了她们的主要工作，多的时候每天有近百张会签单会堆放在陈天桥的办公桌上。很多时候，一张会签单要周转两周后才能拿到回执。在业务快速变化的盛大，这样的原始管理方式无疑大大降低了工作效率。

　　米丹宁向陈天桥提出了实施“工作流系统”的建议。在陈天桥的直接关注和支持下，从2006年4月底开始到2006年7月初，用了不到三个月的时间，以特有的盛大速度成功上线了工作流系统。期间还对近80个业务过程进行了分析梳理，采用从半开放到逐步固化的方式，将所有的公文流转程序全部搬到系统中来。

　　工作流系统解决了盛大内部基本的效率问题，原来需要一两周才能拿到的会签单，加快到最快只需半天就能解决。以前，陈天桥每天为会签单所累，加班到晚上十点，工作流上线后，八点就能下班回家。陈天桥的夫人还因为老公能够提前两小时下班回家吃晚饭，特意给信息中心送花表示感谢。

　　工作流在传统企业看来，是信息化的“边缘地带”，为什么米丹宁要选择从工作流开始呢？这取决于大部分互联网企业对于信息化所存在的认识误区。

　　米丹宁认为，在信息化的认识上，互联网企业有着两种心态，一是认为自己是“大拿”，天生具备信息化“基因”，与信息技术相伴而生，不屑于了解信息化; 二是片面理解信息化，认为信息技术在业务中的应用就是信息化的全部，对信息化带来的管理变革缺乏体会。

　　企业的这两种心态导致了互联网行业畸形的信息化现状: 业务信息系统日新月异，管理信息系统却多为空白，由此形成的信息化鸿沟难以跨越。

　　“目前50%甚至80%的高利润率，掩盖了互联网企业高速膨胀所带来的管理危机，然而，企业总会发展到拼内力的那一天。那些仍旧忽视管理的企业，终究会为业务与管理的脱节付出代价。”米丹宁说。

　　所幸的是，盛大是较早觉醒的企业。从2004年开始，陈天桥就在寻求一套有效的管理机制，就算经历了ERP之伤，也没有动摇陈天桥以信息化手段变革企业管理的决心。米丹宁也正是发现盛大经历ERP之痛后，企业内部开始滋生抵触信息化的情绪，从而选择从“小切口”入手，逐步将流程化的管理思想注入进去。

　　“信息化不只是一种技术，它是业务模式、管理模式和现代信息技术手段的融合，是从有形到无形的过程，不是一蹴而就的。”米丹宁说。

　　工作流系统大大提升了工作效率，在ERP之伤后，对信息化的积极氛围再次回到盛大。然而，接下来怎么走？米丹宁将如何设计出一条适应盛大的管理信息化之路？　　

　　

　　独辟蹊径

　　ERP远不是信息化的全部，对于侧重无形资产的企业，非结构化数据管理是信息化的核心。这也决定了盛大将走一条独有的信息化路径。

　　2006年，盛大在工作流的成功应用中体会到了信息化所带来的管理效率提高，这再次印证了陈天桥利用信息化变革企业管理的思想。工作流只是将一部分工作文档管理起来，那么，如何利用信息系统将管理深入下去呢？

　　在工作流应用的启发下，陈天桥敏锐地认识到盛大最重要的资产是知识，是宝贵的思想财富。

　　2006年11月，盛大开始正式启动知识管理系统，2007年，知识管理与盛大的其他业务项目一起，被列为盛大当年十大项目。

　　“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。”米丹宁说。从那以后，每周无论有多忙，陈天桥必定参加每周的管理例会。信息化已经成为盛大重要的企业策略。

　　业内人士都清楚，知识管理是一项超前的信息系统，是企业信息化由数据挖掘向战略分析“晋升”的高级阶段。在很多信息化成熟应用的企业，知识管理只是扮演一种数据存档的角色，远远达不到信息化对企业战略的前瞻分析，因而被很多CIO视为不可触及的“雷区”。

　　那么，管理信息化曾是一片空白的盛大为什么选择从这么高端的知识管理信息系统开始搭建管理平台呢？

　　从传统企业信息化出身的米丹宁并没有把盛大的信息化路径设计陷在传统思维里。他非常清楚，传统的ERP是通过固化结构化数据，从而理清企业的管理流程的。而在互联网企业，非结构化数据是其核心，必须围绕这一核心打造全新的信息化模型。

　　抓住了非结构化的数据核心，贯穿以“资源管理”、“流程化”的信息化基本理念，在业界没有成熟经验可以借鉴的情况下，米丹宁在陈天桥的支持下开始在盛大搭建知识管理平台。

　　目前，很多知识管理平台产品都是针对传统企业设计的，缺乏针对无形资产企业信息化模型的设计，米丹宁就带领IT部门的同事，在微软的知识管理平台上进行大量的二次开发，一点点修改，硬是“磨”出一套适合盛大的体系。

　　盛大的知识管理平台构建了四大功能。第一大功能是员工工作平台，通过每个员工的工作树展现其工作状态，每个员工的工作产品都会沉淀在这个平台上。这个平台管理住了盛大的核心——人才，以前一个人离职带走大量保密资料的现象不会再重演。

　　第二大功能是任务工作平台，体现每个员工任务完成的状态。

　　第三大功能是会议管理平台，管理所有的会议内容，盛大是在这方面第一个吃螃蟹的企业。

　　第四大功能是项目管理平台，严格控制每一个项目的研发、销售及用户反馈。这个平台管理了盛大的另一个核心资产——数字内容，它也在2008年成为盛大打通业务信息化与管理信息化的“桥梁”。

　　知识管理成为盛大管理信息化的主体框架，也是盛大管理向体系化、制度化迈进的标志。米丹宁深知，建立起了系统仅仅是万里长征走完第一步，如何能在系统平台上真正沉淀盛大的核心业务，做到保存、利用和创新，还有很长的路要走。

　　“我准备把知识管理作为一个十年的项目来建设。”米丹宁说。

重组“数字大脑”

　　管理信息化不是孤岛式的，只有实现业务信息化与管理信息化的整合，整个企业才能学会用一个大脑思考。

　　2008年，信息化再次成为盛大的十大项目之一，这一次，信息化的目的是实现业务信息化与管理信息化的整合。

　　“在统一的数字神经系统下，从决策者到管理者再到执行者，从人走到机器，信息一路顺畅，整个企业就能学会用一个大脑思考。”盛大新任CEO谭群钊这样描述。

　　从业务信息化来看，十年来，盛大依据其清晰的平台化战略，在业务方面成功打造SDG（数字内容制造）与SDO（平台运营）两大信息系统平台。每一个业务系统的平台建设都经历过“信息孤岛”的整合，从互联网企业诞生之日起，“融合”的基因就已经种植在企业肌体里。

　　在管理信息化方面，从2004年的ERP运动开始，盛大先后经历了工作流、知识管理等系统建设，初步搭建起管理信息系统平台。

　　如今，盛大信息化呈现出这样的格局: 业务信息系统飞速发展，管理信息系统迎头赶上，但是，二者之间并无交集。如何充分发挥信息化的威力实现企业科学化的管理框架？如何联动对外业务与内部管理？业务与管理信息系统的整合势在必行。

　　业务与管理信息系统的整合也是盛大企业变化所要求的。2008年，唐骏带着4年的完美答卷离开盛大，他最为得意的是，依据陈天桥的理想蓝图，把盛大由一家创业型的公司变成了日趋成熟的企业。盛大开始由70%激情与30%理性的结合体，变成在理性框架下激发感性。

　　理性化的成长愈发要求盛大尽早建立起科学的管理体制，实现管理体制向业务的渗透，由此，业务与管理信息系统的整合摆上了日程，在其他互联网企业对信息化还懵懂无知的时候，盛大已经远远走在了前面。

　　这将是一项浩大的工程，盛大选择从最为核心的业务—游戏内容制造切入。在工作流、知识管理等管理信息系统的基础上，UPM（集成项目管理系统）成为接入业务信息系统的“中枢”，游戏内容制造平台以项目的形式接入UPM，游戏研发团队的每一项业务进展都会在UPM平台上呈现出来。

　　项目管理成为业务与管理融合的桥梁，米丹宁的角色也在悄悄发生变化，他不再只是关注企业内部管理信息系统的“管家”，而将成为贯穿业务部门的“信使”， IT部门也将从繁重的系统开发中逐渐解脱出来，成为打通业务与管理部门的纽带。在这样一个CIO“稀缺”的行业，经历了盛大独特的信息化路径，米丹宁的角色又开始像在方正科技时回归。

　　采访手记

　　保持“平常心”

　　为人谦和，是米丹宁留给记者的第一印象。

　　采访约在周六上午，米丹宁刚刚从上海飞回北京和家人共度周末，就准时出现在采访地点。三个多小时，在有些嘈杂的咖啡厅里，米丹宁认真地回答记者提出的每一个问题，还不时地和记者探讨互联网模式问题。米丹宁说，在互联网，他是一个“新生”，还有很多东西要学习。

　　传统企业十年的信息化打磨，让米丹宁有着非常平和的心态，这和快速多变，有些“急功近利”的互联网行业似乎格格不入。但是，正是这样的“平常心”，让经历了ERP之伤的盛大慢慢体会到信息化带来管理效率提高的好处，从全员抵触转变为全员参与。

　　“润物细无声”，管理思想就是这样随着信息化慢慢渗透进盛大的肌体。每一次信息系统上线之前，面对企业员工的不理解，米丹宁都会耐心解释，反复设计模型; 信息系统上线后，面对员工的赞叹，米丹宁又始终不忘细细打磨，如何创新利用已保存的数据，让系统真正“跑”起来，成为他最为关心的问题。

　　在米丹宁看来，信息化模型和企业管理模式是“骨头”和“肉”，不可分离，但是要把盛大打造成信息化与管理模式融合为一体的最高境界，还有很长的路要走。知识管理刚刚建立起管理平台，数据保存后如何利用创新？在管理平台与业务信息化对接的过程中，IT部门又将如何面对与业务部门沟通的种种繁杂琐事？

　　“信息化是一个长期渐进的过程，需要长远规划，慢慢锤炼。”在米丹宁这样的“平常心”下，信息化的每一步都会迈得坚实。