高质量与高生产力的并存？

最近一个项目发布了，可是这个群的消息还每天不断的弹出来。项目组的人还每天不断的优化功能，提出日常需求。似乎项目虽然发布了，但是远远没有达到完美，项目还没有结束。有些可惜的是，如果不是定死发布日期，我们完全可以把项目做的更好。
《人件》中通过跟踪大量项目统计，说明很多经理倾向于把产品的质量与产品的其他属性一样看待，一种可以根据市场的需要按不同等级提供的东西。而另一方面，项目其他成员对质量的观点非常不一样。因为他们的自尊与产品的质量紧紧地捆在一起，他们倾向于强调他们自己的质量标准。让他们满意的最低要求是或多或少达到他们以前曾经达到过的最好质量。这个标准总是比市场要求高，并且他们乐意为此付出。
用户体验团队邀请了6名会员参与用户体验，她们做出的报告是非常具有代表性的。在项目结束充分前参考这些意见，给用户更高质量的产品是我们说希望的。然后实际情况是项目计划的发布时间都不足以三轮测试的执行，何况增加需求？遇到发布后再收到的指责，就好比主事的人把钱付给风笛手，却要求风笛手吹一支低质量的曲子。给开发过程一个极其紧张的开发时间，然后接收一个劣质产品，用户们已经表明了他们真正的质量标准。
做一个实验，问在大街上的100个人什么公司或文化或国家以高质量著称。有人预测将有一半以上的人会回答，“日本”。现在问另外的100个人什么公司或文化或国家以高生产力而著称。预测大部分人又会提到“日本”。这样一个被公认为质量领导者的国家会为其生产力著称。
高质量和高生产力怎么能共存呢？似乎这样违背了科学常识，给产品注入质量意味着要花费更多的代价来生产它。然而解释这种现象的，可以通过田岛和松原两位最受尊敬的评论员说过的关于日本现象的话：在日本不存在质量与价格之间的交易。相反导致成本降低的思想却普遍为人所接受。在日本一些公司，特别是日立软件和富士通的一些部门，项目团队在提交他们认为未准备好的产品上有行之有效的否决权。甚至不论客户是否乐意接受低于质量标准的产品，团队可以坚持等到大道理自己的产品标准时才提交产品。虽然PM要承受着同样的压力，但是如果足够的质量文化已经建立了，因此这些PM意识到不威逼项目成员满足于更低的质量是更明智的做法。
同样我们质量组的成员更需要建立一种质量意识，并且让这种意识深入所有项目成员之中。同时合理的项目计划也是必须的，不要因为帕金森定律而盲目乐观，制订一个不可能的日期。长此以往，我们产品的才会更高质量更高效。